مدل عملیاتی شخصی سازی چیست؟ – سپیدتک

  • ۰
شخصی سازی

مدل عملیاتی شخصی سازی چیست؟ – سپیدتک

دسته بندی : مقاله و خبر

مدل عملیاتی شخصی سازی چیست؟

یک مدل عملیاتی که به وسیله مدل عملیاتی شخصی سازی هدایت می شود، چهار عنصر عملیاتی را به کار می گیرد. در ذیل، این چهار  عنصر بیان می شود.

پایگاه داده : ایجاد یک دید غنی و ۳۶۰ درجه ای از مشتریان به طور بلا درنگ.

تصمیم گیری: استخراج داده برای شناسایی و اعمال سیگنال در طول حرکت مشتری.

طراحی : ساختن پیشنهادات، پیام ها و تجربیات با سرعت مناسب

توزیع : تحویل و اندازه گیری این تجربیات در سراسر سیستم عامل و تزریق دید جدید در پایگاه داده

منبع واقعی ارزش در این مدل  عملیاتی، این است که چگونه هر عنصر با دیگر عناصر ارتباط برقرار می کند. دیده از داده ها، به کسب و کار اجازه می دهد تا بدانند که چگونه پیشنهاداتی را در پاسخ به سیگنال های مشتری، طراحی کند. در بیشتر مواقع، این مدل عملیاتی کار می کند؛ ولی در بیشتر  مواقع، با تزریق مداوم داده های بیشتری در مدل و اصلاح  فعالیت های آن، مدل را بهبود می بخشد.

در حالی که هر یک از این تک عناصر به خوبی ثبت شده است ولی هیچ یک از آنها تکی استفاده نمی شوند و همه ی این عناصر با هم استفاده می شوند. فقط با توسعه و استفاده از یک مدل عملیاتی یکپارچه شده و شخصی سازی، راه کار عملیاتی سریع تر و موثرتری را قادر می سازد تا کسب و کار ها برای رسیدن به پتانسیل رشد کامل خود امیدوار باشند.

چگونه مدل عملیاتی شخصی سازی خود را توسعه دهیم؟

برای ساختن یک مدل عملیاتی شخصی سازی، رهبران کسب و کار  باید در پنج عنصر پایه ای:

  • فرایندها
  • ابزار و فناوری
  • حکومت
  • شاخص های عملکرد کلیدی (KPI)
  • استعداد (نمایشگاه)

سرمایه گذاری کنند.

پیاده سازی و تعبیه این عناصر در مدل، پیچیده است و  نیازمند تعهد، تمرکز و حل مسئله‌ی اختصاصی است. ما می خواهیم برخی از مشکلات رایج را که موجب افت عملکرد آن شرکت می شود، جداسازی کنیم و راه حل هایی را برای چگونگی حل آنها ارائه دهیم.

  1. فرایند: به طور کامل متعهد به انجام آن شوید

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ در زمان های نه چندان دور، مدیرعامل و مدیر ارشد بازاریابی یک شرکت جهانگردی تصمیم گرفتند فشار زیادی در مدل شخصی سازی ایجاد کنند. علی رغم انتخاب یک گروه  هفت نفره  قوی از کارکنان و  سریع و چابک کار کردن، آنها بعد از شش هفته، پیشرفت کمی داشتند. مشکل این بود که کارکنان انتخاب شده در همان محل کار نمی کردند و پس از حضور در ایستگاه های روزانه، به کارهای معمول خود بر می گشتند.

راه حل

از آنجایی که یک تیم کاری کارآمد و سریع، بخش اصلی برنامه شخصی سازی است، اما لازم است که آن را درست کنید. در سطح ابتدایی، این بدان معناست که یک گروه کوچکی از افراد  که با دقت انتخاب شده اند و شامل مدیر کمپین و کارکنانی از حوزه های رسانه های خلاق، رسانه های دیجیتال، تحلیلگر، اداری و IT، به عنوان اعضای تمام وقت هر یک از تیم های چابک، انتخاب شوند. اگر شخصی سازی را به عنوان شغل یک سویه ببینیم، شکست خواهد خورد. تیمی که پیرامون یک هدف مشترک متحد شده اند، نیاز به اقتدار و قدردانی دارد تا موفق شوند.

بهبود فرآیندها بهتر است شامل موارد زیر باشند

  • دادن حق تصمیم گیری به تیم و توانمند سازی آنها با منابع حیاتی، مانند بودجه تبلیغاتی
  • تعداد کارکنان تیم باید ۸ تا ۱۵ نباشد نه بیشتر. افرادی که خود را  عامل بدانند نه مدیر.
  • اعضای تیم در یک محل کار قرار بگیرند تا بتوانند در تمام طول روز و در کنار هم کار کنند.
  • انتساب یک رهبر تیم که به هر کسی کمک می کند تا به سمت دید و اهداف مشترک، کار کنند.
  • ایجاد توافقنامه های سطح-خدمات جدید (SLAs) با بخش های داخلی و خارجی، شرکا و فروشندگان، برای اطمینان از این که آنها می توانند با جدول زمان بندی تیم چابک، تطابق داشته باشند.

شرکت جهانگردی، اعضای تیم شخصی سازی خود را در فضایی قرار داد و بسیاری از مسئولیت های دیگر آنها را برداشت. علاوه بر این، به این تیم دسترسی سریع به منابع خلاق و طراحی شده از بخش بازار یابی (از طریق SLA های جدید)  را داد، سرعت ایجاد و  تست کمپین های بازاریابی جدید را بالا برد. در نتیجه، تعداد روش های آزمایشی  راه اندازی شده در یک ماه، بیش از سه برابر شد.

  1. حکومت: در مورد مرز بندی ها و حق تصمیم گیری شفاف باشید

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ یک شرکت مخابراتی جهانی اخیرا یک تیم شخصی سازی را در یک اتاق جنگی چابک  خود قرار داد تا ببیند که کانال های رایج کسب و کارش  (BAU) مانند تجارت الکترونیک چگونه عمل می کنند و آزمایش های متناقضی را  هم آغاز کردند. بدون مرزبندی ها، حقوق تصمیم گیری و مسئولیت های شفاف، ایجاد تیم های شخصی سازی می تواند منجر به تصادم های غیر منتظره با سایر بخش های کسب و کار شود.

راه حل

عملکرد نظارتی برای کنترل برخورد های  اجتناب ناپذیر بین تیم های چندگانه عملکرد سریع و گروه های BAU، مورد نیاز است. این عملکرد جدید توسط یک مدیر و گروه کوچکی از کارمندان که مسئول پیگیری، پیش بینی و حل مشکلات هستند و دسترسی به خط متمرکز تست با منطق اولویت بندی مشترک، اجرا می شود. آنها همچنین مسئول هدایت و تسهیل برخورد های سازمانی و سیاسی بسیار واقعی هستند که ناشی از داشتن چندین تیم با عملکرد متقابل در یک سازمان حقوقی است.

در عمل، این بدان معنی است که ایجاد توافق در پروتکل های آزمایشی با گروه های حقوقی و انتشار این پروتکل ها، مواجه شدن  منظم با عملکرد های  موثر برای دست یابی به یک رابطه خوب  و شفاف سازی از طریق ارتباطات منظم برای ایجاد اعتماد است.

  1. ابزار و تکنولوژی: کفش های جدیدی را به افراد بدهید تا بتوانند سریعتر بدوند.

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ یک شرکت کالاهای مصرفی، تغییر شخصی سازی خود را از راه درست آغاز کرد. مدیریت بر این استراتژی هماهنگ شده است، اولویت های مصرف کننده را که می خواست بر روی آن اجرا شود، تعریف کرد و مجموعه ای از حقوق عاملان و رهبران برای ایجاد تغییر را به وجود آورد. اولین  نمونه آزمایشی آن سریعا راه اندازی شد، اما در مدت زمان نه چندان طولانی بعد از آن، افزایش بهره وری از نمونه موفق، متوقف شد. بخش فناوری اطلاعات قول داد که مجموعه ای  جدید از ابزارها را ارائه دهد که دیدگاه کامل و ۳۶۰ درجه ای از مصرف کننده را ایجاد می کند، کمپین هایی در مقابل با  کانال ها با چند کلیک آسان و یک موتور تصمیم گیری کاملا خودکار  ایجاد کرد تا کارنامه لیست کشی دستی و اصطکاک هدف گیری را کاهش دهد. زمانی که این اتفاق به موقع رخ نداد، تیم چابک مجبور بود که عملکرد کمپین را دستی اندازه گیری کند، که اغلب نتایج را تا ۷ تا ۱۲ روز پس از اتمام کمپین تولید نمی کرد.

راه حل

ابزارهای زیادی در دسترس هستند که کمک می کند تا  فرایند شخصی سازی را با دقت محاسباتی بخش مالی اجرا کنیم. لیاد اگمون، مدیر عامل شرکت Dynamic Yield، (موتور تصمیم گیری پیشرو که شخصی سازی با کانال های متقابل را استخراج می کند) می گوید: “اکنون ما بازاریابانی را می بینیم که از الگوهای تجربی توسط تیم های توسعه و طراحان تجربه کاربری چابک خود استفاده می کنند تا حلقه بین ایده، راه اندازی و اندازه گیری از ماه ها به روزها و حتی گاهی اوقات به ساعت ها کوتاه کنند.”

لیست  کشی خودکار، امکان نسخه بندی با قالب های پویا و ایجاد کتابخانه های خلاقانه با قابلیت جستجوی آسان می تواند اصطکاک های روزانه را کاهش دهد در حالی که قابلیت های اندازه گیری بلا درنگ،به تست و یادگیری را شتاب می دهد. در هسته فناوری شخصی، یک موتور تصمیم گیری متمرکز یا “مغز” قرار دارد که می تواند با هر یک از سیستم های بیرونی ارتباط برقرار کند تا به طور مداوم، تصمیمات بلا درنگی بر اساس سیگنال های مصرف کننده اتخاذ کند. این تکنولوژی می تواند پشنهادات محتوایی را در بین مخاطبان و کانال ها، بلا درنگ هماهنگ کند و به تیم ها کمک میکند تا براساس بازخورد، خود را تنظیم کنند.

علاوه بر این، شرکت ها بر روی بستر های مشتری-داده  سرمایه گذاری می کنند تا داده های گرفتار شده در چندین سیلو را، از آن خارج کنند. این سرمایه گذاری ها مزیت دیگری درد و آن، آزاد سازی تیم ها از فعالیت های کم ارزش است تا بتوانند بیشتر بر توسعه تجربه کاربری های عالی، متمرکز شوند.

  1. شاخص های عملکرد کلیدی (KPIs): تمرکز بر نتایج کوچک و بزرگ

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ تیم شخصی در یک خرده فروشی ملی، به سرعت مجموعه ای از عوامل شخصی که مشتریان را در لحظات کلیدی هدف قرار می دهد، درست در زمانی که به نظر می رسید قصدی قوی برای خرید دارند، ایجاد کردند. این کمپین موفقیت آمیز بوده و باعث افزایش فروش شد. اما کمپین های بعدی، ارزش محدودی را تولید کردند، زیرا کمپین نمی توانست روی عوامل متمرکز خود توافق کند یا اهداف کلی گسترده ای که موجب  ایجاد چندین طرح متضاد شده بودند، مورد آزمایش قرار می داد.

راه حل

تیم های شخصی سازی به یک هدف مشترک نیاز دارند که متمرکز بر حل یک چالش خاص مصرف کننده، مانند جذب یک بخش از مصرف کننده های زیر مجموعه مانند هزاره، افزایش فروش متقابل  یا تعامل بهتر با مشتریان جدید در ۳۰ روز اول باشد. بدون این گونه های KPI های استراتژیک و مصرف کننده محور، تیم ها شکست خواهند خورد، زیرا بدون هدف مشترک، آنها بر روی بسیاری از بخش های مشتری و لحظات حرکت مشتری  در طی خرید، تمرکز خواهند کرد.

در همین زمان، تیم های شخصی سازی نمی توانند به تنهایی روی نتیجه نهایی مورد نظر تمرکز کنند. بهترین تیم ها، محرک های کوتاه مدتی را شناسایی می کنند که به آنها کمک می کند تا به آنجا برسند و یک سری بونتی را به عنوان مشوق به کارکنان انتساب می دهند تا آنها را به رفتار کاربری (مقدار دلار بونتی بر اساس نوع بخش و اهداف برنامه یه طور گسترده ای تغییر می کند.) ترغیب کنند.

این محرک ها، می توانند شامل ضبط  آدرس ایمیل مشتری، دانلود اپلیکیشن برند، ورود به سیستم  سایت یا اپلیکیشن موبایلی یا ثبت نام برای ورژن حقوقی اپلیکیشن باشد. برای مثال، یک خرده فروش با چند برند مختلف و از چنددسته بندی مختلف، از تکنیک های پیشرفته یادگیری ماشین برای شناسایی تمام محرک های با ارزش استفاده کرد و سپس مقدار دلاری را به هر یک از آنها اختصاص داد، که برای هدف تیم و جبران خسارت شخصی هر عضو، محسوب می شد.

۵. استعداد: توسعه  دراز مدت استعداد را تقویت کنید و همه قهرمانان را پیدا کنید

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ تقریبا یک سال، کارآمدترین کارکنان تیم برنامه ریزی شخصی سازی شرکت، بخشی از یک محیط کسب و کار پویا و چابک بوده اند. اما فرصت کمی برای پیشرفت درون ساختار تیمی بدون سلسله مراتب وجود داشت، و هیچ کس مشتاق نبود به سادگی به کار قبلی خود بازگردد. نتیجه، کاهش سریع انگیزه در طول زمان بود و در بعضی موارد، موجب عزیمت به سایر شرکت ها شد. کشف آنچه که با کارکنان ارزشمند انجام می شود چالشی است که شرکت های کوچک، زمان زیادی را صرف آن می کنند.

راه حل

تیم های شخصی، باید وسیله ای برای ارتقاء کارکنان بسیار ماهر و یا برای افرادی که توان بالقوه  ایجاد مهارت های مهم را دارند، باشند. در این روش، اتاق های جنگ به عنوان مدرسه های کوچک کسب و کار عمل می کنند و قادر به جذب مهارت های جدید، شفافیت در روش کاری چابک خود و درک چگونگی رفتار به شیوه مشتری محور هستند. حال زمان آن است که به سمت چالش های جدیدی حرکت کنیم، اعضای تیم باید به سمت تیمی متفاوت با تعهدات بیشتری حرکت کنند یا به موقعیت رهبری در بازاریابی یا بخشی دیگر، مانند استراتژی یا بازرگانی، ارتقا یابند. مدیریت موثر مسیر کاری باید اولویت اصلی مسئول اصلی منابع انسانی، با تمرکز بر ایجاد برنامه های اعطای پاداش رقابتی، باشد .

ایجاد مسیرهای شغلی جذاب و فرصت های رهبری نیز باید در جذب انواع مختلف “قهرمانان” که برای کارکنان تیم های شخصی سازی چابک طراحی شده اند، کمک کند. برای مثال، به طور سنتی در بازاریابی، فردی است که منطق را برای سیستم های ایمیلی در کمپین ها را  ایجاد می کند، شخص دیگری که لیست های گیرنده را می کشد و دیگری تضمین کیفیت را می دهد. در یک تیم شخصی سازی چابک، این ها، همه ی حوزه ی کاری یک فرد است.

۶. رهبری: شخصی سازی را یک  حقیقت دراز مدت کنید

چه چیزی می تواند نادرست باشد؟ پس از گذشت چند ماه، از مشغله انرژی دار و هیجان انگیز در تغییر  در شخصی سازی، رهبر شرکت شروع به عقب نشینی از مدیریت روزمره به نفع تمرکز بر روی موضوع بعدی کرد. او هنوز هم درگیر بود، اما عمدتا به به روز رسانی دوره ای در مورد چگونگی پیشرفت اتاق جنگ در برابر اهداف بهره وری و تاثیر آن پیوست. بدون رهبری فعال و مداوم، یک برنامه شخصی سازی به احتمال زیاد به زحمت می افتد و رنج می برد.

راه حل

برای اطمینان از موفقیت، رهبران ارشد نه فقط اولویت شرکت، بلکه یک فرد شخصی هم نیاز به شخصی سازی ندارند. آنها باید ماه ها و روزها را برای حمایت و شور و شوق قابل ملاحظه ای برای ماه ها طول بکشد تا تحرک کامل را از طریق نگه داشتن حضور در اتاق جنگ بدست بیارند. رهبران در حال ظهور ناآگاهانه به جلسات روزانه ایستاده قدرتمندانه پیام را تقویت می کند که این محل برای ایجاد اتفاقات است.

به اشتراک گذاری مالکیت هر رهبر در کمیته فرماندهی (سران منطقه ای، CMO، COO و غیره) باید یک یا چند طرح ابتکاری را برای قهر کردن در هر ماه انتخاب کنند. این به این معنا است که از رهبر گروه در مورد جلسات یک به یک، با دنبال کردن افراد مختلف در سازمان، به منظور برجسته کردن اهمیت آن، پرسیدن درباره پیشرفت در جلسات گروهی وسیع، و جشن گرفتن بعضی از برندهای اولیه، حتی قبل از آن ابتکار عمل به طور کامل مقیاس پذیر است.

توانمندسازی تیم های شما هر چند کمیته های نظارت هنوز برای نظارت بر عملکرد و تاثیر تیم های شخصی و توصیه اصلاحات در دوره، نیاز است، بیشتر تصمیم ها باید به تیم منتقل شود. کار رهبران ارشد این است که توانمند ساختن تیم ها با برگزاری آنها برای پاسخگویی به نتایج و حذف موانع و مسائل دشوار که مانع دستیابی به این نتایج می شوند.

برای اطمینان از اینکه مدیریت بیش از چند ماه درگیر می شود، شرکت ها می توانند اهداف (مانند میزان بازدهی آزمون، فروش افزایشی، حفظ مشتری) را در یک بررسی عملکرد رهبر قرار دهند.

منبع: مک کنزی


پاسخ